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神译局 · 6小时前
打造产品与用户体验过程中，动力学移情心理也将发挥重要作用。
神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。
编者按：在职场中，无论是向上管理、平级管理还是向下管理，都会遇到许多棘手的问题。这些问题都会出现在特定的场景中，稍不留神就可能会引起更大的问题。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是These 13 Exercises Will Prepare You for Work"s Toughest Situations，作者采访了金融网站NerdWallet内容副总裁Maggie Leung。在文章中，麦琪梁跟大家分享了应对职场特定棘手问题和场景的经验和自查问题清单，希望对你有所启发。这是本系列文章的下篇，讲述的是在打造产品和企业级影响力的内容等场景下的相关问题自查清单，以及在具体实践过程中的个人经验总结。
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场景12：在创造有影响力的内容时
每家公司都在创造不同的内容。这些内容的格式、质量水平以及商业目的也不尽相同。公司通常会通过对内及对外的内容来产生影响力。就内容而言，无论这些内容是博客文章、邮件、社交媒体宣称文稿、媒体采访，哪怕是内部使用的文件等等，讲出好的故事都是至关重要的。为了产生最深远的影响，你该如何表达你的目的？对此，你仍然需要借助前文中提到的动力学移情心理。
你可以从以下问题开始，尝试去更好地塑造内容并实现目标：
我们是为谁创造这些内容的？
与该内容最具相关的信息或观点有哪些？哪些关键问题需要得到解答？
在哪些地方可以看到这些内容？是我们主动去既有平台上去发布这些内容，还是期待用户通过自己努力来发现这些内容？
我们的内容如何满足对方的需求？通过什么形式、口吻和语气来体现给他们？
如果能通过内容为他人留下品牌印象的话，我们期待留下怎样的印象？我们是否需要基于此来创造内容？
这些内容会给人怎样的体验？这些内容是否有说服力或价值？
这些内容是否简单易懂？还是过于冗长、无法理解？或者极度复杂、索然无味？
是否有人会消费这些内容，并主动分享出去？
内容中是否存在让对方沮丧甚至恼怒的因素？其中是否存在其它问题？对此，我们有什么解决方案？
场景13：为用户打造产品或体验时
在职业生涯中，许多最活跃的人际关系，可能是那些不知其名的用户。如果你无法直接跟他们沟通交流（大多数情况下，你完全能实现这个目的），那必然就无法获取许多宝贵的数据信息。反之，你应该设法去获取这些数据信息。你必须清楚认识到，这些数据背后，都是活生生的用户。当你认真分析这些数据过后，它能从多维度详细告诉你为什么用户会选择你的产品，或者弃用你的产品。
你的用户是谁？他们的生活方式和行为方式是怎样的？
你是否清楚自己想要去解决的用户痛点？你自己的价值主张是否清晰？你的产品与其他竞争对手的产品有哪些不同？你得出这些答案的依据又是什么？这些信息都源自于用户身上吗？你又该如何从海量信息中去其糟粕、取其精华？
用户是否符合你既定的设想，高度认可你的产品价值？为什么用户要认可你的产品价值？你又是如何知道的？
如果你想改变用户行为，你的产品是否能通过简便的方式去改变他们的习惯？这些方式是否会让人觉得琐碎杂乱？你又将如何衡量自己是否取得成功？
产品或规划中的哪一部分，最有可能让用户产生弃用想法？
如何让潜在用户真正了解你的产品？为此，你又愿意投入什么？你又将如何衡量自己是否取得成功？
将以上问题自查清单用于工作实践
准备好这些问题，就算是迈向成功的第一步了。但现实情况是，人们并不总是会立即诚实地透露其真实想法和动机。因此，在将这些问题运用于具体实践过程中时，其中一个技巧，就是要学会从当下观察和发现相关信号，并以此来推动双方坦诚的沟通。
冰冻三尺非一日之寒，因此，要建立彼此间的信任，也需要时间。麦琪梁说，“如果人们一直能看到，彼此间的沟通交流没有任何惩罚或批判因素，也看不出你有任何‘非分’的想法。那这就是信任的基础了。在这个基础上，彼此间的沟通交流就会越来越开放，并富有成效。”
对此，麦琪梁总结了一些建立彼此信任的方法与技巧：
首先，直截了当。当你通过一对一的方式提出这些问题时，你完全可以直接跟对方说明。例如，“这是我想尝试做的事情，以及其背后的原因。我想知道的是，你是否认为这是有价值的。”麦琪梁说。如果你感觉对方犹豫不决，不愿透露其顾虑和面临的挑战，那你还可以更加直截了当地说，“你可以尽管跟我沟通，这绝对不会影响你的业绩表现。”麦琪梁说。当对方看到你通过这种方式来努力打造彼此间的良好关系时，就可以更好地建立彼此信任。
其次，提问要具体，多提开放式问题。“我会一直跟团队成员保持一对一交流。大多数情况下，我们的沟通都是从非常随意的问题开始的。比如，‘最近怎么样？’，然后对方会回答，’一切都好‘。”麦琪梁说，“你可以先让对方引导谈话内容，看看对方是否能触及要点。否则，你就应该采取主动权。”
我经常都会问：还有什么问题比预先估计的更困难？通过这样的问答方式，也能让你更加清晰地认识更多潜在的问题。
“在跟不同的人沟通交流时，这个问题也能帮助你发现一些规律。它可以让你尽早发现问题。这个问题也可以运用于求职和工作中的不同场景，并且不带任何批判性质。”
这么做的目的，是希望让类似的场景变成一种常态，而不是演变成相互指责。“如果你这样问，’最近工作压力大吗？‘，这只会迫使对方尴尬地承认。相反，你应该这样问，’我知道最近手头上有许多工作要做，我知道你在做项目甲、项目乙。如果我是你的话，我肯定会有一些压力。‘或者你也可以说，’你们团队目前承受着很大的压力，大家都是如何在应对压力的呢？每个人应对压力时的反应也不一样的。‘再或者，你也可以说，’我不确定你是否感受到，但我必须跟你确认一下……‘”麦琪梁说。
此外，谈话一定要尽快说到核心问题。麦琪梁的一对一谈话，通常只有半个小时。如果进入正题过后，你就可以快速轻松地跨过那些寒暄的部分。为此，你的问题应该要更具体，并多提开放式问题。
此外，麦琪梁在一对一谈话中，还会问一些其它问题。比如，“有什么可以帮你的吗？”或者“你有什么想问的问题吗？”在这个过程中，一定要给他们时间，让他们把问题提出来。“但有时候，他们就需要管理者主动引导他们来提出这些问题。”麦琪梁说。
如果人们能感受到管理者是真正地关心并帮助他，那他很快就会与你建立起信任关系。“作为管理者，我们必须要体现人文关怀的一面。我们也应该通过这种方式，来帮助他们提高效率、实现成长。无论是对公司还是对整个人才市场而言，这都是有增值效应的。”麦琪梁说。
第三，主动展现管理者的弱点。和任何的人际交流一样，真正的坦诚永远都是双向的，而非单向的。因此，作为管理者，不能高高在上地向下属抛出各种问题，你也可应该跟他们分享有用的信息。“通过一些方式向他们展示你的弱点。毕竟，人无完人。”麦琪梁说，“例如，我经常会跟大家分享自己在做的事情以及遇到的困难，并且与他们展开开放式对话。”
总之，不要以高高在上的口吻跟他们沟通交流。在沟通过程中，引述一些能够让大家产生共鸣的例子。对于麦琪梁自身而言，她所认识到的挑战在于，她应该放慢自己的说话速度，从而在这个过程中有机会听到其他人的发言。“对此，我会跟团队说，’我知道有时候我直接略过并主观猜测你们的想法。我自己也不认可这种做法。同时，显而易见的是，你们也希望我能够认真倾听你们的想法。‘我就这样跟他们坦白沟通道。”麦琪梁说。通过这种方式，也能展现出更具人文关怀的一面，同时也会受到更多的认可与尊敬。
“无论是对于经理人员还是领导者而言，如果能够跟大家坦诚分享目前所遇到的问题或者所需的帮助，这都是非常有效的。”麦琪梁说。
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第四，重复，重复，再重复。在沟通交流过程中，不仅要去了解对方，对方也需要确认你真的有了解他们。对此，你只需要重复确认你所听到的内容，就可以简单有效地达成这个目的。
“在谈话过程中，我经常会重复或者整理复述我听到的内容。”麦琪梁说，“我会跟他们说，’这一点我留意到了‘或者’我想确认下，我这样理解是不是对的。‘”
这种简单方法的好处在于，它可以消除彼此间的沟通误解，并推动彼此间的对话深入发展。此外，它也可以建立起移情心理。“为了真正了解对方所言，你以谨慎的方式跟对方确认。这也是了解对方的方式之一。”麦琪梁说。
第五，寻找规律。反复问同样的问题，再正常不过了。我也建议你这样做。除了展开有意义的开放式沟通，你的另一个目的，就是要发现规律。“如果我听到两三个人都在反应某项工作非常困难时，那我就要认真思考为什么了。”麦琪梁说，“也许，工作流程出了问题，或者他们的工作量的确过大了。对此，我会认真记录下来，随后会持续跟进。毕竟，没人希望看到自己提供有价值反馈过后，就从此没有了下文。”
最后，不断提问。本文中的一系列自查问题清单，并不是一次而过的问题。你应该通过持续不断地回顾这些问题并展开练习，让自己培养一种心态，通过这种新的方式去管理和协作。即便你在了解某个成员过后， 你也应该通过这些问题保持不断地反思。毕竟，生活会变，人也会变，人的动机也总是会变的。
“当初信誓旦旦加入你团队的人，只想着追求职业发展。但如今，也许他有了家庭和孩子过后，可能更多的则是追求工作与生活的平衡。”麦琪梁说，“在一个集合组合图中，也许公司的需求属于某个集合，但员工的需求却可能属于另一个集合。即便是在集合内的东西，也可以随着时间的变化而改变。不过，这些都不重要。重要的是，两个集合的交集能够持续发挥出高效作用。只有当你不断地通过提问的方式去了解，你才会知道团队是否保持着高效运作。”
延伸阅读：
13种场景问题自查清单，让你更好应对职场最困难问题（上）
13种场景问题自查清单，让你更好应对职场最困难问题（中）
译者：俊一
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