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知常明变者赢，守正创新者进。为更好地适应企业发展需要，进一步提升企业核心竞争力，今年以来，中纺企协副会长单位魏桥纺织创新管理模式，实行“大分厂”管理机制，对部分生产分厂进行整合。大分厂管理整合使企业资源得到优化配置，建立起更加协调的管理模式和管理机制，管理干部更加年轻化、专业化和知识化，实现生产技术的新陈代谢，增强了企业核心竞争力，构建起更加快捷高效、节能应用的生产体系，为绿色技术创新高质量发展注入新动力。
公司实施大分厂管理制，各生产单位充分做到了亮点共享，管理干部间相互学习氛围浓厚，向更高标准看齐，管理水平整体提升。滨魏工业园生产办公室是产品质量监控部门，负责着工业园两个支公司产品质量的检验及质量管理，在整合前，有两个相同的处室分管不同的区域，整合后，合并为一个质量监控部门，处室结构更加精简，人员减少30%，技术水平得到互补，工作标准更加统一规范，质量管控更加精准有效。
一人多能、身兼数职是大分厂管理下的工作新常态。宏杰第一分厂职工周海燕正在喷织机前熟练地接头开车，她本是一名准备车间的穿筘车工，但现在她娴熟的开车接头动作已经和织造熟练工没有任何差异。空调室内，职工王刚正在清理转窗花，他原是分厂的一名电工，整合后，在电工的本职工作之外，他还承担着两个空调室的日常维护工作。该单位在合并后，内部实施大轮班管理制度，全厂以提高织造效率为主要工作方向，培养员工成为一专多能复合型人才，一人在多个岗位能够独立顶岗，使人员得到合理的利用。目前这个分厂生产效率稳定在94%以上，出口合格率达到99%，生产产能进一步提升，同时也提高了职工工资收入。一线职工多岗培训，岗岗精通，能够随时安排到人员紧张的岗位，辅助工工作实行兼并优化组合，各级干部既是生产组织者，也是政委宣传员，既能带领团队奋勇争先抓生产，也是能协调能沟通的大家长，人人都是一专多能的多面手。
创新给企业注入新的血液与活力。原来的滨藤公司现在属于宏杰第四分厂，它的进步特别明显。厂长齐淑芳说：“刚接手新分厂时，由气流纺到紧密纺，压力也很大，但也必须面对，既然干，就要把工作干好。”在她的带领下，分厂从管理干部到一线职工激发出了极高的工作热情。在支公司设备科的帮助下，组织专业技术人员对各工序设备、空调电器进行细致检查、彻底整改，重新校正各处工艺隔距，淘汰换掉坏件、补齐设备缺件，修复各工序落后单锭。设备状态好了，职工好看车，产能自然就提高了。分厂整合后的第一个月，计划完成率提高6%，再用棉落棉大幅减少，统扯制成率提高了0.58%，耗电节约20多万度，增加产能近百万元。
设备高效运转才能使资源利用最大化。宏儒第六分厂合并后，在新任厂长郭素芹的带领下，立即开展了一系列的节能增效项目。在合并前有两个独立的供应链，各自生产着同一品种CD40SW，空调、滤尘等辅助性设备及生产人员，造成一定的资源浪费。合并后，整合设备资源，同品种集中在同一生产区域，工人操作更加方便，劳动强度降低，设备、空调、滤尘机运行效率大幅提高，设备功能得到最大发挥，生产效率明显提升。
整合资源配置并合理利用，打破传统升级新式管理流程，让老设备焕发新生机，使生产更加高效节能。宏儒第三支公司总经理成玉芝说：“我们的干部都是好样的，留任的干部更是精中选精优中选优，面对市场变化，我们有信心、有能力集合干部职工的智慧和力量，传承企业优良传统，脚踏实地，真抓实干，为企业的转型升级、高质量发展奉献自己的力量。”
铭宏第三分厂是2000年建厂的普通环锭纺，新任厂长王胜永上任后，迅速整合各类生产资源，带领团队转变工作作风，灵活协调各楼层品种结构，调整前后供应链的资源配置，同品种同区域生产，相对应的容器具颜色标示、粗细纱用管合理搭配使用。整合前，一个品种用管达到2-3种管色，标示混乱易造成混纺错支等质量隐患。整合后，同一品种使用同一管色。目前，在生产技术部统一调度下，已经有多个单位实现了“一管一色一品种”，有效减少了错支错管隐患，节约包装费用，提高了现场管理水平。
来源：魏桥纺织
