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总裁网 作者：邓成华
1.企业成长中如何进行有效的放权
就是，如何放权才能让企业的领导者放心，同时各级人员又感到有发挥的空间，这其中要避免腐败、谋私利、浪费等现象的出现
对于规模大的单一业务企业以及大型的集团公司，如何保证有效的授权与管控能。授权的目的是为了释放下属人员的积极性和专业能力，提高企业的运营效率以及业务开展的准确性。而管控的目的是为了保证下属人员能够一心为了企业的利益着想并减少技能差而带来的风险。
涉及到放权和管控，最主要的就是人事权、财务权、业务权。
费用支出、人员任命是最主要的内容，费用支出包括采购、招待、行政费用、工资、福利等等，人员任用包括招聘任用和选拔任用等。
后者最主要的是给出标准、程序后然后公示，再加上一些关键点的审核控制就可以了。
对于前者可能更加复杂一些，因为费用支出都是和业务的开展结合在一起的，上层的控制人员不知道哪些业务该怎么办，所以也不知道该怎么控制。这是一个系统的工程，企业整个管理系统做好了，这个问题自然的就解决了，对其有影响的主要的办法包括激励机制、审核机制、审计机制、细化工作标准、团队建设、企业文化建设、关键岗位人员管理、自我操作执行、关键点监督等等。
采购控制点：采价体系价格审查、供应商审查、招标管理、物资标准管理、高层激励考核管理、采购员管理（类似于财务人员）。升级的过程与过度的过程，先保持集中采购，同时建立采价体系，逐步下放，并完善采购招标，同时建立物资和供应商标准体系。
对于那些快速成长起来的中小型集团性公司，一开始的管理基础都很弱，该如何建立有效的授权与管控机制呢
2.职工管理：创新改进与听命履责的平衡
对于企业来讲，既希望职工能够踏踏实实的做好本职工作，又希望职工能力在工作中有所创新而不断的改进工作。但问题是，如果职工每天都忙于创兴和改进，必然会影响日常的工作。那么在机制上如何保证职工兼顾做好日常工作完成产出同时又能够有所创新呢。我们认为可以通过四个方面的机制来实现。
一是合理化建议，通过合理化建议，让职工不断的提出自己的改善与改进建议，并由相关的部门和人员管理职工合理化建议，形成产出与改进。
二是班组建设，通过班组建设，使班组能够在工作中自行的改进和改善自己的的工作。
三是激励机制，职工改进、改善给他带来的收入数额，一定要高于“为了改进而耽误生产”造成收入减少的数额。
四是管理机制，不同的改善与改进需要不同的资源，需要资源越少的改进越应该往下放，需要资源大的改善与改进可以由公司统一管理。
3.企业中的协调效率与指挥效率
企业各项工作的开展的过程中，为了保持一致性和协同性，难免要沟通协调和行政指挥。指挥的下属多了，必然会出现精力与知识不济、需要下属长时间等待的现象，而指挥的下属过少必然出现人力资源的浪费而且会导致协调的事项范围太多（下属少，必然会导致部门负责人就多）。而协调的部门或者人员多了，也必然会出现意见过多而难以达成一致、最终无法决策的情况，如果协调的部门或者人员太少，又容易出现信息不足而导致决策容易失误的现象。那么在进行组织结构的设置与人员的配置时，该如何考虑指挥与协调效率的需要呢？一般来讲，需要指挥（指挥的内容也会因管理的方法不同而不同）的下属数量要控制在负责人的知识与精力的承受范围之内，并适当的有一些压力，而不能超出其知识与精力的承受范围而导致下属过多的等待。在这样的基础上，组织结构的设置就有了基础，而对于每项业务和工作，需要协调的人员也不要超过6人（包括起草、意见、审批、审核的人员），这样可以保证决策的快速达成。
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