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导语：
马云说过一句话，很直白，很尖锐，可以说是一针见血:员工为什么离职？一是钱没给到位，二是受委屈了。
有时候，我觉得这样的问题挺好玩的。企业如何留住员工？这是秃子头上的虱子明摆着的事！你拿两千块钱的工资，让员工干出八千块钱的工作，而员工还得面临一万多块钱一平米的房价。为了生存，员工只能选择离职。很多老板还故作痛心疾首状，如何才能留住员工呢！这就跟《马说》里讽刺的管理者似的，为什么没有千里马呢？果真没有千里马吗？不是，是因为很多管理者并没有珍惜那些千里马！马斯洛需求理论，大家都知道。物质需求是一个人最基本上需求。每个员工背后都有妻子，儿女，父母，他们上班挣钱，就是为了解决吃饭问题。辛辛苦苦一个月，拿不了仨核桃俩枣的，自然对企业谈不上什么忠诚。人家华为为什么不怕员工离职，而且华为的狼性文化非常成功。任正非说的非常朴实，华为是典型的三高企业，即高待遇，高效率，高压力。而高压力和高效率的前提就是高待遇。
很多企业，老员工也是经常辞职。老员工的离职有时对企业是一个巨大的损失。特别是一些没有像华为一样实现规范化管理的中小企业，老员工一走，把很多技术、经验和知识一起都带走了。其实，老板是需要反思的。创业的时候，老板喝汤，员工也喝汤。企业发展了，挣钱了，老板吃肉，员工还喝汤！员工能不离职吗？我们先来看看留住员工或者降低离职率的那些手段。
第一，员工的薪酬有竞争力。薪酬如果处于整个区域或者行业的低位（比如25分位），留住员工就是一句空话。在现在这种什么都需要钱的环境里，对于员工来讲，离开钱就别谈理想和抱负了。
第二，公司的工作氛围好，心胸开放，员工关系开放。在这样的环境下，员工没有太多的心理压力（有工作压力是正常的），员工和员工、下级和上级、上级和下级、部门和部门之间能够密切配合、互相帮助。在这种环境下，公司信息开放、创新开放、言而有信、欢迎谏言。这种文化和氛围又为员工提供了优质的、有效的员工培训、公正合理的员工绩效评价、有希望的员工晋升通道。在这样的文化和氛围下，员工能够实现自己的抱负、实现自己的人生价值、通过努力能看得见自己的未来。在这种环境下，员工生活有困难（比如生病）可以得到妥善解决，员工工作上有障碍，公司可以帮他解除障碍。第三、福利待遇好，严格遵守国家的劳动法规，无论是员工的年休假，还是员工的加班工资，还是员工的五险一金，还是员工的13薪、14薪或者更多，还是员工的过节红包，还是员工的年终奖金，还是员工的交通补助，还是员工的高温补贴，还是员工生病时的待遇，抑或是员工的工作时间，这样，员工既没有近忧，也没有未来养老之虑，他们才会专心致志投入到工作中去。这其中很多都是留住员工的必要条件。
除了以上三点，或许还有一些其他的边边角角，比如什么团队精神，协同作战，都是以上三条的附庸但，那些都不重要了。以上三点能够做到80%，公司留人的愿望就可以顺利达成了。如何实现人才的“资本化”？这个资本化，并非将员工变成分享经营成果的股东，而是将员工转变为创造 价值、增值的合伙人！ “员工”与“合伙人”有什么区别？
（1）员工拿的是工资，合伙人拿的是分红。 （2）贡献小的员工就是公司的成本，合伙人贡献大才能拿到更多的分红。 （3）无论公司经营好坏，员工照拿工资，但合伙人 只在经营好的情况下才能获得分红。 （4）工资不一定面向结果，但分红必须面对结果。 （5）很多员工是打工的心态和状态，只为自己干。 （6）合伙人必须是共赢心态、经营状态，为自己干 也要为团队和平台干。 员工转变为合伙人有什么特定价值？
一、对老板而言： （1）有助于减少核心人才流失、稳定团队； （2）更好激发员工的潜能，让员工努力做出结果； （3）驱动员工创造价值与增值，共同分享增量经营成果； （4）凝聚人才和士气，做大团队价值，实现从团队 分配到个人分配； （5）释放生产力，解放老板，让老板与合伙人共同经营。 二、对员工而言： （1）员工出钱出力，获得更多奖励与分享的机会； （2）企业发展更好，员工也是直接的受益者； （3）提升自己的境界和思维，与公司共好共赢； （4）充分释放自己的潜能，一手值钱一手赚钱。如何通过合伙人机制实现人才裂变？（细胞组） 整合赢天下，如何快速发展更多的外部合伙人？（VOP） 模式一：内部事业合伙人（IOP 模式）
设计方向：以经营管理层为中心，建团队做增值， 分享增量收益，持续推高盈利。 设计要点： 员工出钱出力，不占公司股权股份 不分配股东既得利益，推动公司做强做大 增值分享，因此不增加激励成本 面向经营管理层，既要留人更要激励人 弹性滚动设计，不固定不许坐享其成 企业在任何阶段都适用，而且退出灵便
模式二、三：内部项目合伙人（POP、小湿股两大模式）
设计方向：以增值贡献者为中心，向内挖掘空间， 实现全员经营，共享开源节流。 设计要点： 员工出钱出力，不占公司股权股份 推动公司收入、毛利持续增长 增值分享，因此不增加激励成本 面向全体员工，取代“全员持股” 全面实现“全员入伙”与“全员经营”与团队成果及个人贡献挂钩，取代“股权激励”
模式四：共赢股份激励计划（PSP 模式）
设计方向： 以关键核心层为中心，做强做大事业，企业倍增利润，员工分享财富。 设计要点： 留住核心人才5-10 年 用未来的增值激励团队 企业不用向外掏钱 不断获得员工投钱 企业5年多赚10 倍利润 用股份换来士气、人才和业绩
模式五：经营单元业务化模式（细胞组织）
如何将业务部、市场部、客服部、技术部、运营部 等职能经营单元切割成更有能量、面向结果、利益驱动的业务单元？ 设置诸多操作部门，还是将各部门按业务流程建立 独立运营小组？ 部门内部只有行政等级关系、流程协作关系，但是缺乏利益关联，造成沟通和配合不力，比较僵化失去效 率！ 设置过多的部门，将带来较大的壁垒，增加了管理成本、降低了操作效率！