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摘要：一项企业并购活动是否成功，不仅取决于企业是否按照计划取得了对目标公司的控制权，而且还在于企业是否成功完成对目标公司的有效整合。企业并购是个充满复杂的过程，能有效的利用好人力资源整合对发挥企业并购的协同效应起着至关重要的作用，企业并购中每个阶段都应把人力资源整合作为重点来把握，针对企业并购中所面临的人力资源风险、文化整合、有效沟通、以及核心员工的保留等，都应是企业并购活动中需要考虑的最重要问题。关键词：企业并购；人力资源；整合
1 企业并购活动中的成功与失败
在全球经济一体化的今天，企业并购活动成为企业扩大经营规模，占据市场主导地位和提高核心竞争力的一种常用手段。据有关业内人士分析，70%的并购企业并未达到预期的商业价值，还有部分失败源于并购后的整合过程，众多的咨询研究机构同时发现，企业在并购过程中仅从财务动机出发进行并购交易，而没有足够的重视人力资源在并购当中发挥的重要作用是企业并购失败的主要原因之一。
2 企业并购活动中人力资源存在的问题
2.1 缺乏与员工的有效沟通
在并购活动中, 如果没有有效的沟通，企业并购所引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解, 最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。在这种情形中,并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑，无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通,都可能遭到失败。
2.2 不重视核心员工的去留问题
并购企业对关键人员的留用已成为整合成败的重要标志之一。在并购过程中衡量关键人才标准有两个出发点：第一对并购企业竞争核心能力的贡献程度，第二失去他们对并购企业损失程度。许多企业在并购活动中,依据一些并不科学的裁员标准,如以年龄甚至性别作为裁减标准,导致一些优秀人才被裁减。对于被并购企业的核心员工,不仅仅是因为掌握着企业核心技术或核心客户,还对其它员工起着示范和稳定的作用。由于并购引起的人员流失不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户,而且给对手企业增强了实力, 给以后企业的发展带来瘾患。
2.3 忽视企业并购中企业文化的整合
企业文化整合是企业并购实施阶段中非常重要的环节，同时，它也是最难以把握的。企业文化都是经过长期积淀而产生的，并购活动中由于两个企业的文化的不尽相同通常会面临对立、冲突等困扰，加大双方并购整合难度。某些企业只是将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，只考虑通过并购来获取利益，对企业本身的文化没有一个正确的认识，忽视文化整合或者不进行文化整合从而会引起并购双方的矛盾，甚至会导致并购的失败。
2.4 缺乏有效的激励机制
企业在并购活动中往往只注重物质上的追求，以为给员工丰厚的奖励，不断加薪，增加福利就能使员工稳定工作，经过多方发现，这种方式往往维持的时间很短暂，物质利益固然重要，如果一味的追求下去难免有些乏味，根本无法满足人们的长期需求，从而影响并购后企业的整体发展。
2.5缺少建立企业并购危机预案
许多企业因为在并购整合的过程中,因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关,往往付出惨痛的代价。
危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点,鉴于危机带来危害巨大,因此企业要做好处理危机预案。
3 如何有效的进行人力资源整合
彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。
3.1加强与被并购企业员工的沟通
在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。在并购过程中,应该让并购企业的员工知道,并购并不是“大鱼吃小鱼”,并不意味着新员工就业和提升机会丧失了,将企业战略与员工的发展前景结合起来,有更好的发展机遇就会出现。并购购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会，另一方面,在工作之余组织一些双方人员参加集体活动,利用非正式组织成员之间的联系,使大家积极沟通,促进新的团队的形成。
3.2 重视核心员工的保留问题和冗余人员的处理问题
人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力,为了并购后企业快速稳定步入正常的运营体系，企业人力资源管理部门要尽快的稳定高层团队和关键人才，尽早制定人员的保留方案，以达到最优化目标， 同时企业人力资源在并购融合过程中，分流和裁减冗余人员是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同的方案。通过合理的程序安排给予分流和裁减冗余人员一个妥善的处理，以便取得他们的支持。
3.3重视企业文化的整合
企业并购中的文化整合非常重要，并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、资源整合固然重要，但是文化整合则是关键性的因素之一，文化整合是一项长期艰巨的任务，要想达成新企业的文化共识，首先被并购企业来说,原有的企业文化不会因为被并购而立即消失,它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式，其次并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理,造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。为了加强员工对不同文化的认识与适应,促进两个不同文化背景的员工之间的交流,培养员工对新企业的认同感,必须对原有企业文化进行整合,形成一个新的整体。
3.4 建立起一种优良的人力资源激励机制
在企业并购的活动中，极大部分员工追求自我为中心，强烈突出表现，争当先锋是最为主要的，此时必须,必须建立起一种优良的人力资源激励机制,群体之间形成一种团队精神和集体荣誉感,同时给团队带来稳定性,避免了老员工的流失,从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费。 薪酬方面也要酌情考虑，不能因为大幅度的削减被并购员工的薪酬福利，必然会引起极大的不满，从而引发不必要的流失，抚恤困难的员工等等都是在考虑的范围内， 另外不仅要重视物质激励,还应当与精神激励适当结合 使员工安心留下来工作，没有后顾之忧，从而减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动,增强企业员工的凝聚力和向心力。
3.5 建立企业并购危机预案
当企业实施并购时,双方都应做好充分的准备，以应对突发性事件的发生，组织一支专门应对危机的队伍，时刻面临危机的到来，做好相应的保障措施，增加并购的透明度，加强员工之间的沟通，以及培训。安抚被裁员工，积极通过中介渠道帮其寻找合适的岗位，以免后患，给国家减轻负担的同时也尽了社会责任
综上所述,企业并购中的人力资源整合不应是在并购后进行的,而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从并购计划到最终的并购完成,人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题，通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源治理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。
参考文献：
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[2] 李明，杨倩，唐可.企业并购过程中的人力资源整合.[J]西安市科技局，2009
[3] 郭志刚.企业并购的人力资源整合策略.[J]财经纵横,2006