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一、引言
2013年，任正非在法国接受记者采访，讲述华为创业和发展的历程，有这样一段对话。
《世界报》Philippe Escande说：“和您同一代的创业家很多以美国的韦尔奇为管理典范，您是否受到他的影响？”
任正非说：“我没有受到他的任何影响，我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”
IBM教给华为如何爬树摘苹果的方法，其核心就是IPD。IBM在20世纪90年代初深陷危机，处在破产边沿，董事长郭士纳上任后启动了一系列包括IPD在内的变革项目。他在1996年7月12日说道：
IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。
1999年，华为引入IPD体系时，规模是IBM的1/80。到2014年，华为年销售收入已经超过IBM的50%。图1-2描绘了华为创立以来的营业收入提升轨迹，这是对“青出于蓝而胜于蓝”的最好诠释。
二、IPD的7大核心思想
IPD体系在全球经过20多年的发展，其核心思想有7个。
● 思想1：研发是投资行为
● 思想2：基于需求的研发
● 思想3：平台化开发
为了提高产品、服务、解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品和技术规划提前识别公共技术和关键技术，而抽取现有产品共同使用的模块和技术形成平台只是最基础的工作，更为重要的是要探索和研究目标客户未来的共同需求，在此基础上形成产品和技术平台，对产品研发提供有力支撑。是否基于平台和核心技术进行系列产品开发是公司研发实力的最终体现。
● 思想4：跨部门协作
创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。
为此，各个职能部门应“退到幕后”，为这些跨部门团队提供资源和支撑。同时，公司的企业文化、绩效管理和激励机制也要支撑跨部门团队的运作。
● 思想5：结构化流程
把复杂的产品创新过程进行解构是管理的基础。IPD体系中的各种流程被划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。
● 思想6：业务和能力均衡
法国社会心理学家托利得说：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事。”企业也是如此。业务发展和内部能力建设是一对相互支撑的矛盾，业务发展可以促进能力提升，但独立进行能力构建也是必需的。所以，快速响应市场需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。
● 思想7：灵活发展，与时俱进
三、IPD的7大组成部分
通过多年对华为研发管理的亲身经历和深入研究，以及10年来把IPD体系应用于各行各业的实践，我们把IPD体系划分为7大模块，它们相对独立又相互耦合，共同构成IPD大厦，推动华为10多年的高速发展。
● 组成1：基于MM（市场管理）的规划：应当做什么
MM方法论分为六个步骤：理解市场，细分市场，组合分析，制订业务计划，融合和优化业务计划，管理和评估业务计划。
● 组成2：基于IPD的研发：如何进行创新
IPD方法论也分为6个步骤：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。
● 组成3：以客户需求为中心：华为的商业模式
把需求作为一个管理对象，用规范的方法、流程和工具来管理的，根据我们的观察，在国内也只有华为真正在公司层面做到了客户需求的统一调配和管理。需求管理（RM）是MM和IPD的支撑流程，为它们提供输入。RM包括五个过程：需求探索和收集，需求分析，需求分配，需求实现，需求验证。
● 组成4：矩阵组织：职能部门支撑团队运作
管理大师明茨伯格预言矩阵结构是未来组织的终极模式，但同时又指出矩阵结构是不稳定的。很多企业因为没有信心或无法应对矩阵架构中的“多头管理”而选择放弃，仍信奉传统的“统一指挥”原则，导致公司集权和官僚化，无法快速响应市场需求，成为创新的障碍；或者走另一个极端，把公司拆分为若干个独立的业务单元，难以实现资源共享。华为主动选择了这种“不稳定的结构”，并用它来管理整个公司，包括8万多人组成的研发队伍。
矩阵结构同时还解决了企业快速灵活响应市场和发挥规模优势之间的平衡问题，最终让大公司能像小公司一样灵活运作。
● 组成5：研发项目管理：管理的“临门一脚”
创新型工作都以项目方式开展，所以，项目管理是IPD体系的“临门一脚”，决定了企业的创新水平。华为调集各个部门的精兵强将，在参考PMBOK（project management body of knowledge，项目管理知识体系）和业界最佳实践的基础上，制定了RDPM（R&D project management，研发项目管理）框架。RDPM创新性地把各种管理方法和工具集成在一起，为研发项目保驾护航，
● 组成6：绩效与激励，绝不让雷锋吃亏
首先，需要对绩效进行有效的测量。IPD体系需要一个“管理仪表盘”，对需求、规划、研发、项目管理、组织和流程运作状况等进行测量，让组织和个人随时知晓所处的状态。
其次，要把公司、各产品线和各部门的目标转化为个人目标，使组织目标和个人目标“对齐”。上级主管要帮助下级达成个人目标，在整个过程中要和员工保持持续沟通，对员工进行物质和非物质激励，满足员工多方面的需求，而不仅仅是对员工实施“考核”。
● 组成7：管理变革与优化
华为和国内很多企业引入IPD取得了巨大成功，而有些企业却不太成功，甚至“失败”了。经常听到企业说IPD是好东西，但不适合我们；或者说我们也上了IPD，但没有给企业带来多大变化。我们认为前者是没有深入理解IPD，后者是用错误的方法引入了IPD。
要把IPD的7大核心思想和7大组成部分成功引入企业并产生效果，需要精心规划。华为从1999年开始正式和IBM合作导入IPD，到2012年一共用了13年时间才初步完成上面提到的工作，到目前还在不断完善发展中。
四、华为IPD的“3大流程”
华为从2002年开始在公司全面推行IPD体系中的产品开发流程，同时开始建设其他流程和管理体系。其中市场管理流程（MM，通常也称为产品规划流程）和需求管理流程（RM）是最重要的两个流程，加上IPD产品开发流程，被称为“IPD的3大流程”（见图11-5）。
五、用MM方法让所有战略与规划对齐
案例：让任正非痛苦了10年的决策
有的读者使用过中国电信的“小灵通”，正是在这个产品上的投资决策失误，差点让华为就此寿终正寝。