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企业在发展到一定的规模以后，很容易出现“大公司病”：流程复杂、效率低下、部门协作度低、官僚主义盛行等等。
稻盛和夫曾经在书中这样写道：“企业若是患上‘大公司病’，离破产也就不远了。”
而如今人人皆知的华为，在20年前，也曾因为“大公司病”而苦恼。99年，任正非痛下改革决心，花了20亿咨询费向请IBM顾问来华为引进了IPD流程及项目管理法。
可以说，没有IBM带来的IPD，就没有华为的今天。
其实，当时任正非同样也考察了朗讯、惠普等企业，最后选择IBM来学习，是因为IPD在IBM实施3年后的惊人成绩：
产品上市时间缩短：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下；
研发费用占总收入的百分比下降一半：从12%减少到6%；
研发损失减少了3/4：从起初的25%减少到6%。
在研发周期缩短、研发支出减少的同时，产品质量和人均产出率却大幅提高，而产品成本大大降低。就这样，IBM在93-97年，耗资80多亿美元裁掉15万名员工，最后起死回生。
在IBM咨询顾问带领下，华为公司基于IPD模式对产品和流程进行重整，同时对项目管理体系也进行了细致梳理。下面是对华为研发项目管理特点的比较详细的介绍。
01 基于IPD流程的产品开发项目管理
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段：
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
生命周期管理阶段
华为公司的产品研发项目，是由LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
节选自《华为公司项目管理六步一法交流》ppt
02 对产品开发项目实施“端到端”的管理
“端到端”在IBM顾问引入后在华为公司是非常常见的一个术语，它强调研发管理的完整性。
要求设计的产品，从市场中来，最终通过项目活动来满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，产品开发项目团队成员由跨功能部门组成的，项目经理则是这个团队的领导。
03 建立跨部门的项目管理模式
IBM顾问在引导华为改革时，有这么一句名言：
“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”
华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标。职能经理由原来既管事又管人转变为只管人。